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麥金納：硅谷大主教
作者：佚名 時間：01-3-28 字體：[大] [中] [小]
這是一個計(jì)算機(jī)的廣告片。
在一間昏暗又有點(diǎn)陰森的房間里，一群剃光頭的男子一排排坐在長凳上，空洞的目光瞪視著墻上一塊巨型的銀幕，銀幕上面有一個冷酷而面目猙獰的男人——顯然是扮演"老大哥"（Big Brother，歐威爾，《一九八四》這部小說中的主角，象征獨(dú)裁的統(tǒng)治者）的角色——正在說話，語音空洞而單調(diào)。
忽然之間，鏡頭轉(zhuǎn)到一個年輕女子，穿著鮮紅色的運(yùn)動短褲和蘋果運(yùn)動衫，手中提著一把大錐，沿著一條陰暗的走廊奔跑著。在后面追趕她的是一群身穿制服的男人，顯然是"思想警察"（Thought Police）。
她奔進(jìn)那間大房間，揮起手中的大錐，擲向銀幕；銀幕碎了，一陣狂風(fēng)刮向那一群象是以魔法復(fù)活的死尸似的男人。
熒幕空白。一會兒接著出現(xiàn)的是大大的"蘋果"商標(biāo)。
旁白宣布："1月24號，蘋果公司即將推出'麥金塔'。你將會了解，為什么1984不會象"1984"中描述的那樣。"
正象廣告中年青女子手中的大錐，砸碎了電視屏幕一樣，杰伯和華茲尼克——兩位富于傳奇色彩的美國青年，創(chuàng)造出了這種稱為"蘋果"牌的微型計(jì)算機(jī)。這種計(jì)算機(jī)的出世，同樣砸碎了人們腦中計(jì)算機(jī)龐大而難以成為個人使用品的印象。
杰伯和華茲尼克也因此而名利雙收：由一名不文的大學(xué)生而一躍成為百萬富翁——他們所擁有的蘋果股票價(jià)值好幾億美金；他們頻頻出現(xiàn)在美國幾家重要雜志的封面上，成為高科技界和企業(yè)界美名遠(yuǎn)揚(yáng)的風(fēng)云人物。
但很少有人知道，在蘋果公司成功的幕后，還有一位頗具傳奇色彩的人物——麥金納。
當(dāng)麥金納決定與蘋果電腦公司合作時，創(chuàng)辦人杰伯（Steve Jobs）才剛剛開始在一家車庫里開發(fā)他的構(gòu)想，銀行里的存款不到1000元。
1970年，麥金納只身來到加州。七年后，他在硅谷創(chuàng)立了一個公司：麥金納顧問公司（Regis Mckenna，Inc）。
幾十年后的今天，美國最權(quán)威的《幸�！冯s志、《財(cái)星雜志》形容他是"為硅谷策劃行銷的人"，《商業(yè)周刊》把他列為"企業(yè)界的新秀"，至于硅谷的企業(yè)家則封他為"硅谷的大主教"。
一、重新定義硅谷
硅谷是"谷"嗎？從地域上看，硅谷位于美國加利福尼亞州，是舊金山市和對何塞市之間一塊30英里長、10英里寬的狹長地帶。此地背靠太平洋海岸山脈，面對舊金山灣的一片海洋，為山海所環(huán)繞，這里并不是一個真正的谷，只是在人們想象中是一個"谷"，一個高科技之谷。
因此大多數(shù)人一想到硅谷，就立刻聯(lián)想到高科技，不是位元、位元組，就是晶片或隨機(jī)存取記憶體（Random Access Memory，簡稱RAM）。
"硅谷"原是"果谷"
1951年在美國加利福尼亞州誕生的斯坦福研究公園（后更名為斯坦福工業(yè)園），開創(chuàng)了世界高科技密集區(qū)發(fā)展的先河。
大約經(jīng)歷了30年的時間，斯坦福研究公園周圍的果園之鄉(xiāng)——圣克拉拉縣的一片果園被高技術(shù)工業(yè)取而代之，成為集中8000多家大小企業(yè)的世界聞名的"硅谷"。
硅谷在50年代以前是美國著名的杏李等果品生產(chǎn)基地，可謂是名副其實(shí)的"果谷"。
這個地帶的風(fēng)景異常秀麗、氣候宜人和生活環(huán)境優(yōu)越，它又靠近斯坦福大學(xué)，以及當(dāng)時西南部的稅收普遍較低，這些條件都是吸引企業(yè)家們來此設(shè)廠辦公司的重要原因。
但硅谷的興起卻在很大程度上歸功于斯坦福大學(xué)的副校長特曼教授獨(dú)具慧眼，他發(fā)現(xiàn)正在興起的高技術(shù)工業(yè)對科學(xué)的依賴性，同時在大學(xué)附近建立研究性企業(yè)也會給學(xué)校以益處。
于是，特曼教授便將655英畝土地租給一批科技公司，并鼓勵校內(nèi)師生創(chuàng)辦公司。
到1960年，已有32家公司在此建立，形成以后硅谷發(fā)展的基礎(chǔ)，特曼教授因而也得到了"硅谷之父"的美稱。
為硅谷的雛形最后形成做出貢獻(xiàn)的另一人物是威廉·肖克利，他曾因發(fā)明晶體管而榮獲諾貝爾獎。
這位發(fā)明家從美國東部招來8位頗有才華的年輕人，他們開創(chuàng)了新時代生產(chǎn)晶體管的公司，意味著代表當(dāng)時半導(dǎo)體專業(yè)最高水平的技術(shù)人才及新一代生產(chǎn)方式在此扎根。從60年代初到80年代是硅谷發(fā)展飛速猛進(jìn)的黃金時期。這期間硅谷的企業(yè)數(shù)量增長了近600倍，產(chǎn)值上升了近千倍，年銷售額達(dá)400多億美元，一躍而成為世界上最大的微電子中心。
硅谷為何能夠輝煌
硅谷這里神奇的電子產(chǎn)品、瞬間致富的百萬富翁，簡直象科幻小說一樣令人眼花繚亂。這一彈丸之地，對美國乃致全世界產(chǎn)生了如此巨大的影響，實(shí)在令人驚訝！
硅谷的發(fā)展為何能這么成功呢？硅谷的成長可謂也占盡"天時、地利、人和"之利。
"天時"，硅谷崛起的前提條件。
美國國防部采購的半導(dǎo)體器件45％是從硅谷生產(chǎn)的，而且國防工業(yè)大戶洛克希德與空間公司于1956年遷到北加利福尼亞州來，硅谷有了靠近市場的優(yōu)勢，這些為硅谷的迅速崛起無疑帶來了機(jī)遇。
"地利"硅谷是塊"風(fēng)水寶地"。
硅谷屬于溫帶海洋性氣候，冬暖夏涼，溫和濕潤、陽光充沛。這里山水如畫，景象迷人。
這一地區(qū)有三條高速公路系統(tǒng)縱橫交錯，其間還有密如蛛網(wǎng)的公路的街道，在濃密的綠蔭下和寬闊和街道旁，到處可見一幢幢五顏六色的各式建筑物，現(xiàn)代化的設(shè)施掩映在田園詩般的優(yōu)美恬靜氣氛中。
這里的工廠沒有高聳的煙囪，也聽不到機(jī)器的轟鳴，完全是公園式的工業(yè)區(qū)。這里影劇院、游藝場、游泳池、網(wǎng)球場等文體設(shè)施一應(yīng)俱全。優(yōu)越的自然條件和高質(zhì)量的生活條件，吸引大量科研和管理人才來此工作。
"人和"。"天時不如地利，地利不如人和"，這是一句頗具哲理的名言。
硅谷這里活動著形形色色有大展宏圖的人物，正是這些信息時代的先驅(qū)者們用自己的智慧、才能和創(chuàng)造性勞動，以連續(xù)不斷的創(chuàng)新與發(fā)明改變著硅谷的面貌，也改變著硅谷人的生活。
硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才華的工程師和科技人才，形成了"人人奔硅谷"的熱潮。人才在老公司得到鍛煉，然后又開始創(chuàng)辦新公司，形成連鎖反應(yīng)，這也是硅谷迅速崛起的活化機(jī)制。
硅谷的企業(yè)既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博士，占美國博士最多的加州的1C 6。
這里集中了全美大部分半導(dǎo)體和微電子工業(yè)公司，用硅制成的半導(dǎo)體芯片是這里工業(yè)的基本產(chǎn)品和元件。"硅谷"因而得名，并迅速在世界各地廣泛流傳。
"對我卻不然"，麥金納這樣說，硅谷最刺激、最重要的地方并不僅限于新科技，而是試驗(yàn)種種商業(yè)與行銷新理念的實(shí)驗(yàn)室。
他勇敢地開始了這種理念的實(shí)驗(yàn)，可以說硅谷無數(shù)公司在走向世界時，無不滲透著他的經(jīng)營策略�；蛘哒f，蘋果公司只是浮在海面的冰塊，而真正的冰川卻是海面下的"大主教謀略"。
二、硅谷新理念
麥金納其人
麥金納（Regis Mckenna）生于1940年，1963年從美國賓州遷徒加州。他是高科技產(chǎn)業(yè)公共關(guān)系的先驅(qū)，但他本人更愿意以行銷顧問自居。他于1970年創(chuàng)設(shè)的麥金納行銷顧問公司，是硅谷最大的公共關(guān)系公司，也是全美最大的公共關(guān)系公司之一。
麥金納行銷顧問公司所企劃過最膾灸人口的案子數(shù)不勝數(shù)，其中最著名的包括為蘋果公司塑造形象，為英特爾公司的微處理機(jī)規(guī)劃行銷策略。這兩家公司都進(jìn)入了美國前500名大公司。
麥金納除了任麥金納行銷顧問公司的總裁外，還是柏克萊國際經(jīng)濟(jì)圓桌會的一員，并身兼美國全國工業(yè)創(chuàng)新委員會的總裁。他還經(jīng)常演講于各大學(xué)及企業(yè)公司，推廣個人的行銷理念及親身經(jīng)驗(yàn)。
麥金納在行銷上的最大貢獻(xiàn)在于創(chuàng)設(shè)"動態(tài)行銷法則"、"對任何企業(yè)而言，顧客都是最重要的關(guān)鍵"。
他認(rèn)為要揚(yáng)棄刻板的計(jì)量分析，著重人性因素，講究積極創(chuàng)造，建立長遠(yuǎn)而深刻的策略性關(guān)系。
創(chuàng)新的行銷理念
美國的社會學(xué)家和未來學(xué)家托夫勒在他的《未來的震撼》一書中大聲疾呼："近來科技文明的蛻變，是如此急劇而無情，以致昨日視為真理的，頓時就成為虛擬的故事。"
不僅在高科技界，而且在形形色色的傳統(tǒng)性或新興的各行各業(yè)中，正在形成快速變化、迅速淘汰的社會大環(huán)境，這一環(huán)境又加速了知識的代謝、觀念的更新。
信息時代的人們步履匆匆！
硅谷更是處于時代變遷的前哨，成群的工程師一面實(shí)驗(yàn)新科技，一面又創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)。這兒似乎每天都有新發(fā)明、新產(chǎn)品及新企業(yè)出現(xiàn)。
麥金納創(chuàng)立了麥金納顧問公司以來，多年來，他曾與許多美國最具創(chuàng)新能力、最能審時度勢的公司合作。特別是他們?yōu)樗赜?半導(dǎo)體業(yè)創(chuàng)新之王"之稱的英特爾公司，提供了十年以上的顧問服務(wù)。
行銷理念的基本點(diǎn)是什么？麥金納在一所大學(xué)演講時這樣總結(jié)：
�。�1）產(chǎn)業(yè)與市場里的動態(tài)變化優(yōu)先考慮；
�。�2）建立關(guān)系重于推廣產(chǎn)品；
�。�3）溝通觀念優(yōu)于散布消息；
（4）創(chuàng)造新市場勝于分享舊市場。
有一次麥金納與六位大型制造業(yè)的公司總裁共進(jìn)早餐。
他們一面喝橙汁，一面討論各自公司所使用的電話系統(tǒng)，有兩三位總裁當(dāng)時正在物色新的電話系統(tǒng)。
在談話間，一位總裁批評了一家電話系統(tǒng)供應(yīng)商——我們姑且稱那家公司為甲公司吧，他說"甲公司害得我差點(diǎn)關(guān)門大吉"，他抱怨道："那個系統(tǒng)好象總是停擺。"
甲公司碰巧是一家非常成功的電話系統(tǒng)廠商，擁有數(shù)以百計(jì)的滿意顧客；但是這一次的評論極可能對于同進(jìn)早餐的其他公司主管造成決定性的印象。
這是麥金納在說明他的行銷理念時常常提到的例子。是的，甲公司或許擁有市場上最好的系統(tǒng)，能比任何競爭產(chǎn)品處理更多條線路，把聲音和資料整合處理得更好。
但是，當(dāng)時同桌早餐的那些總裁卻不會買甲公司的系統(tǒng)了，一句隨口的評論使他們對甲公司感到了一絲不安。
這就是口碑的威力，也是關(guān)系和溝通的一個最常見的例子�？诒畼O可能是工商社會上最簡單也最普通的溝通方式，但口碑可以象上述的例子一樣破壞一家公司的名譽(yù)，也可以為公司在市場上加一把勁。
口耳相傳的信息在人心中占有突出的地位，備忘錄能記載所有正確的資訊，但是面對面的溝通更能贏得承諾、支持與諒解。
原因很簡單，當(dāng)我們從別人口中聽到一個信息，尤其是從我們認(rèn)得的、尊敬的人口中聽到時，這個信息就變得更可信、更有說服力。我們利用口耳相傳的溝通方式來協(xié)助達(dá)成決策，我們依賴口碑來決定該買什么產(chǎn)品，相信哪家公司。
這就是麥金納對行銷理念的講述，于細(xì)微之處見真理。
創(chuàng)新的魄力
有人曾對包括柯達(dá)、通用電氣、通用食品、IBM及美孚石油公司等在內(nèi)的二十幾家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)主管都承認(rèn)需要革新，他們發(fā)現(xiàn)行銷經(jīng)理在制定決策時缺乏創(chuàng)新的魄力。
為什么會出現(xiàn)這種情況？麥金納指出從現(xiàn)象上看似乎是行銷主管的責(zé)任，但實(shí)際上原因卻在公司的上層。如果一個公司的上層出現(xiàn)了下述情況，那么，行銷主管就可能畏懼不前：
�。�1）他們對于研究與開發(fā)新產(chǎn)品，未能提供適當(dāng)?shù)墓膭詈椭笇?dǎo)。
�。�2）他們不敢為新產(chǎn)品開拓市場。
（3）當(dāng)廣告和銷售成本大幅度上漲時，他們想不出新方法好好去推廣產(chǎn)品。
�。�4）他們?nèi)狈δ懽R，不愿承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。
（5）當(dāng)大宗賣主已經(jīng)以跨國企業(yè)的方式經(jīng)營時，他們卻不能在配銷等機(jī)能上創(chuàng)新，以適應(yīng)客戶的新需求。
（6）他們未能時時檢查并修正產(chǎn)品的定位。
我的業(yè)務(wù)，就是幫助我們解決這些困難，麥金納對這些公司的老總說，我們先調(diào)查每一家你的實(shí)力、期望與目標(biāo)，然后比較公司的目標(biāo)與消費(fèi)者的態(tài)度、對產(chǎn)品的看法以及市場的發(fā)展趨勢。
最后我會給你一個架構(gòu)；協(xié)助你發(fā)展一套市場定位的策略，擬定一整套行銷計(jì)劃，幫助你建立一個獨(dú)一無二的市場立足點(diǎn)。
傳統(tǒng)的依靠廣告和新聞報(bào)道的行銷方式，對高科技企業(yè)來說已經(jīng)過時了，你們要勇敢地拋開這些陳詞濫調(diào)，因?yàn)轭櫩驮缫驯环簽E的信息所淹沒，很少有人記得昨天報(bào)紙的頭條新聞，有些信息已變得可隨手拋棄的不值錢的東西了。
相反，麥金納專注于了解市場，隨著市場的變動而行動，并且強(qiáng)調(diào)建立關(guān)系。因?yàn)槭澜珉m迅速變化，已形成的關(guān)系卻可以長期維持。
經(jīng)理也許記不清昨天的新聞報(bào)道，但不會忘記上個月午餐會上同伴的話語。建立了正確的關(guān)系，能給企業(yè)贏得廣告所無法爭取的信賴，讓人容易接受多了。
那么，怎樣建立一個獨(dú)一無二的市場立足點(diǎn)呢？
產(chǎn)品定位
當(dāng)"蒙娜利斯克記憶公司"（Monolithic Memo－ries）剛創(chuàng)立時，總裁卓理（Zeef Drort）去找麥金納，要他提供行銷建議。
麥金納先問他，你想達(dá)到什么目的？
卓理想了想，說公司應(yīng)該做些企業(yè)形象廣告，以建立起"可靠的供應(yīng)商"的聲譽(yù)。
卓理解釋說："我們不希望別人認(rèn)為我們才剛開張。"
麥金納聽了大笑："但是你們確實(shí)才剛開張呀！"
許多公司也都如此，犯了本末倒置的錯誤——他們把馬車放在拉車的馬前面了，產(chǎn)品還沒推出，就急于在市場上建立知名度，贏得好名聲。
但市場的運(yùn)作并非如此，定位必須從產(chǎn)品本身開始。
為求取強(qiáng)有力的產(chǎn)品定位，公司必須使他的產(chǎn)品與市場上其他產(chǎn)品尋求差異，這是在市場上為產(chǎn)品創(chuàng)造一個獨(dú)一無二定位的基礎(chǔ)。
麥金納舉例說，如維吉尼亞苗條牌香煙就是針對女人行銷，并嘗試新的行銷方式，如通過直接郵寄方式賣香煙。
而在某些行業(yè)里，如個人電腦軟件業(yè)，要想建立獨(dú)特的定位顯得十分困難。上萬家公司都在開發(fā)銷售個人電腦軟件，每個推出的成百種新產(chǎn)品中多數(shù)被淹沒在泛濫的市場中，有的甚至連零售商的貨架都擠不進(jìn)去。
"蒙娜利斯克記憶公司"現(xiàn)在面對就是這種情況。在這樣的行業(yè)中，公司如何贏得強(qiáng)有力的定位呢？麥金納為"蒙娜利斯克記憶公司"提出了四條建議：
首先，公司需要了解市場趨勢與動態(tài)。公司自己無法賦予產(chǎn)品一個定位，事實(shí)上是市場來為許許多多的產(chǎn)品定位；但是，假若公司了解市場的運(yùn)作，就可以影響市場如何為產(chǎn)品定位。
其次，公司應(yīng)該集中致力于無形的定位因素。太多的公司試圖以價(jià)格或技術(shù)上的規(guī)格做為銷售的基礎(chǔ)，其實(shí)更有效的方法是把定位建立在品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位等"軟性"的因素上。
第三，公司應(yīng)該針對特定的顧客層次設(shè)定產(chǎn)品。一家公司不必嘗試討好所有的顧客，產(chǎn)品或許只銷售給一個特定的行業(yè)，也或許只能運(yùn)用到一個特定的用途上。不論公司選擇的機(jī)會優(yōu)勢是什么，公司應(yīng)該針對這一群選定的目標(biāo)顧客，提供比別人更好的服務(wù)。
最后，公司必須有勇于實(shí)驗(yàn)的意愿。對于新型產(chǎn)品而言，沒有人能事前確知最好的定位，公司應(yīng)該實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品，并密切注意市場的反應(yīng)。假如從顧客反應(yīng)看來必須作一些改變，公司就該改變方針，調(diào)整策略。
與"無冕之王"來往
與輿論界的關(guān)系可以成為公司行銷策略中富有價(jià)值的一部分。這是麥金納為高科技公司出的又一高招，因?yàn)楦呖萍急旧砭褪侨鐣P(guān)注的對象，本身就具有很高的新聞價(jià)值。
在信息社會公司如果不曾和新聞界維持良好關(guān)系的話，很難獲得成功；短期來說，公司可能在輿論方面落敗，而在市場上暫時獲勝，但是長此以往是很難保持下去。
當(dāng)然公司可以靠刊登廣告來達(dá)到傳播的功能，但是與輿論界的關(guān)系往往更有效、更具可信度。
新聞媒體的報(bào)道被認(rèn)為比廣告更客觀，因此，假若能獲得有利的新聞報(bào)道，公司所想傳達(dá)的信息更有機(jī)會被吸引和相信。
與新聞界的關(guān)系還有第二個目的：提供有價(jià)值的反饋。這是很多公司沒有看到的。溝通的路線是一條雙向行駛的馬路，公司從記者那里可以學(xué)到很多。就象投資分析人員和其他產(chǎn)業(yè)觀察員一樣，新聞記者代表廣大世界的縮影。
找新聞記者談?wù)�，公司便可以發(fā)現(xiàn)外界對它的產(chǎn)品與公司本身抱著什么樣的看法。這種形式的回報(bào)，對于極想把自己的公眾形象調(diào)整得更好的公司，價(jià)值是難以估計(jì)的。
但有利必有弊，這其中也有奧妙。
不宜太早見報(bào)
很明顯地，任何人都不希望在產(chǎn)品推出之前的不利的輿論報(bào)道；但是正面的是否就好呢？麥金納對此警告：正面表彰的報(bào)道也幾乎一樣糟糕。
為什么？當(dāng)產(chǎn)品還在開發(fā)階段的時候，對它有利的新聞或許會造成將來難以滿足的期待；如果有任何問題發(fā)生而延緩了開發(fā)的程度時，雖然是司空見慣的事，但卻會鬧得全世界都知道。
如果公司把與新聞界建立關(guān)系列為首要任務(wù)，甚至想要在定位產(chǎn)品之前，就先造成輿論轟動。
這些公司認(rèn)為在有影響的報(bào)刊上一篇有利的報(bào)道，能為他們創(chuàng)造市場，解決問題；他們相信一個強(qiáng)有力的媒體宣傳活動能彌補(bǔ)產(chǎn)品品質(zhì)上的瑕疵、以及與顧客關(guān)系的不足，能彌補(bǔ)其他行銷基本功作上的缺點(diǎn)。
這完全是個一相情愿的想法。與新聞界的關(guān)系并不能改變事實(shí)，并不能無中生有的創(chuàng)造形象。它也許能反映出你的實(shí)力，但并不能取代根基深厚的行銷策略。
企業(yè)必須先在市場中為自己定位，取得立足之地，唯有當(dāng)這一切都就緒后，才應(yīng)該開始為獲得新聞報(bào)道而費(fèi)心思。
當(dāng)壞消息發(fā)生時，絕對不要與新聞界為敵，就象一位政界人士講的："絕對不要跟那些專門搖筆桿、爬格子的人打仗。"
誠實(shí)的態(tài)度才能給新聞界好的印象；當(dāng)情況不利時，公司所表現(xiàn)的風(fēng)度與產(chǎn)品會深切影響新聞界對這家公司的想法，以及報(bào)道的方式。
隱藏壞消息絕無意義。最好的辦法是公布壞消息，并趕快解決，從此事過境遷；假如你企圖隱瞞消息，就反會欲蓋彌彰，永無平息之日。
重新定位
企業(yè)必須用一種新的思考方式來處理行銷的問題。你們必須機(jī)智敏銳、積極進(jìn)取，并且隨時愿意接受革新，你們不能墨守陳規(guī)。
麥金納對硅谷的高科技公司大聲呼吁：因?yàn)槟氵~入的是充滿未知數(shù)的新領(lǐng)域，研究以前的案例無濟(jì)于事，你們一定要不斷嘗試新觀念與新方法。
在目前這種科技變化層出不窮的時代里，即使我們把全世界的統(tǒng)計(jì)資料集合起來加以分析，也難以預(yù)測未來的變化。
你們必須學(xué)會生活在這種不確定之中，培養(yǎng)能洞察顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知與市場趨勢的眼光，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在失敗時能面對現(xiàn)實(shí)。
你們要學(xué)會與顧客保持密切接觸，發(fā)展出對整個市場直覺性的敏感，學(xué)會采取減低損失的步驟。
對一個經(jīng)理而言，直覺與靈感的價(jià)值遠(yuǎn)高于成冊的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。因?yàn)樽钪匾氖�，你要在市場發(fā)生變化時隨時修正原定的計(jì)劃；當(dāng)企業(yè)本身、科技與產(chǎn)品都不斷在變化的時候，行銷策略也必須不停地修正。
產(chǎn)品的行銷事實(shí)上是一種持續(xù)不斷的實(shí)驗(yàn)，沒有任何事情是肯定不變的，你一定要注意觀察市場的活動，不斷的修正與檢討。
對于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品的公司，財(cái)務(wù)穩(wěn)定與否，一般人并不那么擔(dān)心，向一家破產(chǎn)的公司買一管牙膏或者一盒洗衣粉，沒有人會猶豫不決，甚至大部分的消費(fèi)者根本就不知道他們用的牙膏是哪家公司制造的。
但購買昂貴的科技性產(chǎn)品，投入要大得多。假如那家公司破產(chǎn)了，誰來提供售后服務(wù)？誰來供應(yīng)新零件？象奧斯本、或維克多這樣的電腦公司一旦遭遇財(cái)務(wù)上的麻煩，沒有人愿意買他們的產(chǎn)品，沒有人知道，六個月之內(nèi)這些公司是否還存在。
一旦公司喪失了企業(yè)定位，它唯一可做的事，就是重新開始整個的定位程序。
公司必須回頭加強(qiáng)它的產(chǎn)品定位，然后著手于市場定位，最后，才能設(shè)法重建它的企業(yè)定位。
英特爾在1981年——1982年的不景氣中，就經(jīng)歷了這個過程。當(dāng)時所有半導(dǎo)體公司的利潤都下降，有的公司甚至虧損累累。
十年來英特爾一直是華爾街的寵兒，但是在這樣不景氣的情況下，人們也開始懷疑這家公司。許多投資分析人員對于英特爾的獲得率是否能回到不景氣前的水平，提出疑問。
他們指出英特爾的人才已流失，而且微處理機(jī)的市場占有率也逐漸下降。他們甚至開始對英特爾的管理方式發(fā)生疑問，有些人已不再把英特爾當(dāng)做創(chuàng)新者或科技的領(lǐng)導(dǎo)者。
怎么辦？麥金納給英特爾的建議是：重新定位——把焦點(diǎn)重新放回產(chǎn)品和產(chǎn)品定位上面。
于是在1981年，英特爾推出了100種多種新產(chǎn)品，破了自己的紀(jì)錄，又把眾人的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移回到它的科技和產(chǎn)品上；當(dāng)不景氣結(jié)束時，獲益回升，英特爾又成為理所當(dāng)然的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
不過這樣的例子，在麥金納的策劃生涯中只不過是雕蟲小技，真正能展示麥金納行銷理念的整體構(gòu)想的，當(dāng)屬蘋果公司的"麥金塔"行動。
三、大決戰(zhàn)：代號"麥金塔"行動
對排在美國前500名的大公司而言，年度股東大會，通常都是令人厭煩的例行公事。憑董事會秘書的宣布就可以預(yù)測的代理權(quán)投票結(jié)果，但人們還要去聽其他的主管宣讀一長串的企業(yè)成就與財(cái)務(wù)成績的報(bào)表。
1984年1月24日，蘋果電腦公司的股東會集一堂。這絕對不是一場尋常的年度股東大會。2500多人擠滿了會場，會場的氣氛有點(diǎn)象新年酒會，也象是宗教上恢復(fù)信仰的復(fù)興大會般熱烈。
蘋果公司的董事長杰伯象站在講壇上的牧師似地，對聚集的群眾娓娓布道。他鄭重宣布，1月24日，將是代表個人電腦史上另一劃時代行動的開端。
杰伯提起一個手提箱大小的袋子走向一張桌子，大家的歡呼聲漸漸升高；杰伯拉開了袋子的拉鏈，世人終于首次看見了一種新型的個人電腦——"麥金塔"電腦。
緊接著，蘋果公司開始在各種媒體上宣布"麥金塔"新產(chǎn)品的推出：
·冬季奧運(yùn)會轉(zhuǎn)播期間，共播放了24部電視廣告片；
·八家雜志刊載了長達(dá)20的廣告專輯；
·對3000位金融分析專家和新聞記者，發(fā)出了包括麥金塔運(yùn)動衫在內(nèi)的宣傳資料和贈品。
于是有關(guān)麥金塔的報(bào)道開始到處可見，不僅麥金塔電腦上了13份雜志的封面，電視新聞節(jié)目也以專輯競相報(bào)道有關(guān)蘋果公司和它革命性新產(chǎn)品的消息。
甚至最權(quán)威的《時代》雜志和《新聞周刊》也發(fā)表了報(bào)道。
電腦經(jīng)銷商為了處理詢價(jià)和訂單忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，百天之內(nèi)，蘋果公司賣出7萬5千多部的麥金塔。
對外界來說，麥金塔的行銷似乎象是一個大型促銷活動；
但這卻是麥金納為蘋果公司策劃的一次大決戰(zhàn)。
成功絕非來自偶然。隱藏在眩人耳目的產(chǎn)品發(fā)表會背后的，是好幾年苦心孤旨的行銷開發(fā)與計(jì)劃。
構(gòu)想伊始
麥金塔的故事可以追溯到大約在產(chǎn)品正式上市的五年前，也就是1979年的時候。
當(dāng)年一位曾為蘋果公司寫過技術(shù)性刊物及使用手冊的工程師拉斯金首先提出了一種新型個人電腦的構(gòu)想。
當(dāng)時許多工程師都在想辦法增加或修改名噪一時的蘋果二號電腦，拉斯金卻認(rèn)為蘋果公司必須采取一種急進(jìn)而新穎的方式來發(fā)展電腦。
蘋果二號本身在電腦界里已經(jīng)算是一個相當(dāng)先進(jìn)的產(chǎn)品了。在1976年上市以后，蘋果二號創(chuàng)造了一個全新的產(chǎn)品類別——叫做"個人電腦"。到了1980年，蘋果二號已經(jīng)占了個人電腦市場的80％。
它從此改變了人們對電腦的想法：電腦不但輕巧得可以隨手?jǐn)y帶，而且便宜得可以透過零售店來銷售。
一時間，全國各地有數(shù)以千計(jì)的軟件設(shè)計(jì)師，獻(xiàn)身為蘋果二號設(shè)計(jì)程序，為家庭、辦公室和工廠里的個人電腦，打開了無數(shù)嶄新的應(yīng)用領(lǐng)域。
但是拉斯金的直覺告訴他，蘋果二號所用的科技永遠(yuǎn)不能把電腦帶給一般社會大眾。
對玩家以及那些愿意花上個把鐘頭學(xué)習(xí)神秘難解的電腦指令的人來說，蘋果二號還算不錯。但是拉斯金想要制造的是一部人人都會使用的電腦。
最初，他把這樣的新產(chǎn)品稱之為"每個人的電腦"。拉斯金知道蘋果二號及其直系后代絕對無法符合這個角色。拉斯金并沒有做任何市場調(diào)查或顧客訪問，完全依靠自己的直覺；
他曉得"每個人的電腦"一定得比蘋果二號，或者任何當(dāng)時正在設(shè)計(jì)中的電腦，都更容易使用。
拉斯金的夢中電腦，假如沒有得到杰伯的垂青的話，可能也不過是一場夢而已；幸運(yùn)的是當(dāng)杰伯一看到拉斯金的設(shè)計(jì)時，馬上就愛上了它。
與拉斯金一樣，杰伯也相信蘋果公司應(yīng)該在設(shè)計(jì)上嘗試一些新的產(chǎn)品，杰伯雖然是"蘋果"公司的創(chuàng)始人與最高主管，但在許多事情上卻象是一個局外人一樣，很少過問公司具體的事。
拉斯金的夢中電腦捉住了他的想象力，他與麥金納一起成了這一計(jì)劃的首腦，并為之取了一個代號"麥金塔"。
在杰伯直接領(lǐng)導(dǎo)之下，麥金塔小組變成公司內(nèi)的一個小公司，就象領(lǐng)導(dǎo)一家剛成立的新公司，這情形，就象蘋果二號小組初期的情形一樣。
麥金塔小組一直維持著這樣一個小格局，到1982年初，仍然只有25個人而已。
在蘋果公司的其他人眼中，麥金塔計(jì)劃沒什么可信度，很少人相信它會成功，但是在麥金塔計(jì)劃的內(nèi)部，每個人都成為虔誠的信徒。
麥金塔小組的成員對個人電腦應(yīng)該走和走的方向，有共同的看法。相互之間發(fā)展出一種超乎尋常的同志感，常常席地而坐討論終夜。他們的直覺非常強(qiáng)烈：他們都知道手中有一個贏家。
麥金塔的目標(biāo)市場
"麥金塔計(jì)劃"進(jìn)行的頭兩年并沒有設(shè)置行銷人員，整個計(jì)劃完全是以科技為主要的驅(qū)動力。麥金塔小組的成員與預(yù)算都很少，因此他們希望把所有的時間與金錢都投入在產(chǎn)品開發(fā)上，暫時先不在行銷上投資。
但是到了1982年，麥金塔小組開始增加了一些行銷人員，并且召開產(chǎn)品策略會議。包括麥金納在內(nèi)的四、五個人，每星期聚會一次，討論麥金塔的定位問題。
會議的大部分時間都花在如何"創(chuàng)造"這個市場？以什么樣的使用者為目標(biāo)？誰會使用麥金塔？以及如何能最有效地把這些新觀念傳達(dá)給那些潛在的使用者等問題上。
"蘋果"內(nèi)部起"狼煙"？
對于麥金納來說，擺在他面前的問題中，如何使麥金塔從競爭產(chǎn)品中脫穎而出，只是整個行銷策略的一部分。同樣重要的是，負(fù)責(zé)麥金塔的行銷人員還必須想辦法來使麥金塔和其他的蘋果產(chǎn)品也有所不同。
蘋果公司所有的電腦，包括已經(jīng)上市的與尚在發(fā)展中的各型電腦，大體上目標(biāo)對象都相去不遠(yuǎn)，因此，當(dāng)時最令蘋果引以為憂的是，這些電腦會不會在市場上自相殘殺。
任何擁有相同類型產(chǎn)品的公司，都會面臨這種內(nèi)在的沖突。解決這個問題最典型的方法就是劃分勢力范圍。例如，若是把某一項(xiàng)產(chǎn)品針對小型企業(yè)為目標(biāo)，另一項(xiàng)產(chǎn)品就對準(zhǔn)專業(yè)人士；某一項(xiàng)產(chǎn)品以高價(jià)出售，另一項(xiàng)就用打折扣的方式銷售。
但是這種正常的解決方式在蘋果公司卻似乎行不通。蘋果的每一個事業(yè)部都是各自為政的封地，彼此之間對于競爭的興趣都高于合作。
蘋果許多產(chǎn)品都是以小型企業(yè)與專業(yè)人士為目標(biāo)，但是負(fù)責(zé)這些不同產(chǎn)品的行銷人員并不愿意坐在一起研討如何解決彼此之間的沖突。
其中最大的沖突可能來自"麥金塔計(jì)劃"與"麗莎"計(jì)劃。麗莎計(jì)劃是整個企業(yè)的一個重點(diǎn)，投入了很多人，資金也很充實(shí)，而麥金塔計(jì)劃則象是公司內(nèi)部的一個游擊小隊(duì)。到了1982年的時候，這兩個計(jì)劃發(fā)展的方向開始互相抵觸了。
山重水復(fù)
麗莎的開發(fā)小組希望把其產(chǎn)品建立成為個人電腦的一個新標(biāo)志，麥金塔小組也有同樣的愿望。麗莎小組計(jì)劃借助于一種新的以繪圖為基礎(chǔ)的使用介面，把電腦做成比傳統(tǒng)電腦更易于使用；麥金塔小組也有相同的計(jì)劃。
麗莎使用摩托羅拉68000微處理機(jī)；麥金塔也同樣。麗莎用"鼠標(biāo)"做指標(biāo)控制器；麥金塔也一樣。甚至連兩者的目標(biāo)對象也變得越來越相象。剛開始，麥金塔的設(shè)計(jì)師并不考慮商業(yè)方面的應(yīng)用。他們要把電腦的功能帶給一般大眾，而不是那些追逐金錢的生意人。
但是當(dāng)杰伯拉管麥金塔計(jì)劃之后，他把發(fā)展方向轉(zhuǎn)向辦公室應(yīng)用與知識工作者——與麗莎相同對象的目標(biāo)。
于是，兩個開發(fā)小組之間的競爭趨于白熱化，誰都想擊敗對方，獨(dú)享榮譽(yù)。兩隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，甚至私下打賭哪一部電腦先推出上市，輸?shù)哪且环奖仨殲橼A家辦一場慶祝宴會。
沖突也存在于麥金塔和日呈老態(tài)的蘋果二號之間。大多數(shù)人把麥金塔視為取代蘋果二號的新起之秀，因此勢必會使蘋果二號遭到淘汰。但是，這樣會給蘋果公司帶來很大的問題。
蘋果公司，不管它成長的速度有多么令人難以置信，大致來說仍然是一家單一產(chǎn)品的公司；5億美元的營業(yè)額全是來自一項(xiàng)基本產(chǎn)品——蘋果二號。
要是這項(xiàng)產(chǎn)品一夜之間被淘汰出局了，公司怎么辦？
一般地，當(dāng)公司要為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)一個繼承者的時候，通常會設(shè)法安排一件產(chǎn)品逐漸地取代現(xiàn)有的這項(xiàng)產(chǎn)品；新產(chǎn)品的銷售量上升的時候，老產(chǎn)品的銷售量逐漸下降。
但許多蘋果公司的行銷人員擔(dān)心，從蘋果二號到麥金塔之間的轉(zhuǎn)換過程不會那么順利，他們認(rèn)為，麥金塔一推出，蘋果二號的業(yè)績就會直線下降。但是，蘋果公司又不能慢慢地增加麥金塔的產(chǎn)量�？傊�，這一個轉(zhuǎn)變可能會造成重大的損失。
風(fēng)云變幻潮起潮落
1983年，對蘋果電腦公司可以說是動蕩不安的一年。剛開始還算順利，蘋果公司于一月份推出了麗莎電腦（麗莎比麥金塔先通過開發(fā)階段），并很快被公認(rèn)為是一個革命性產(chǎn)品，雜志紛紛競相刊登有關(guān)這部新機(jī)器的各種評論。
雖然有人對麗莎一萬美元的價(jià)碼頗有微詞，但是幾乎每個人都同意麗莎已為個人電腦業(yè)設(shè)立了新的發(fā)展方向。
麗莎受到如此熱誠的歡迎，一部分要?dú)w功于當(dāng)時非常有利的市場環(huán)境。那時似乎一切事情都順著蘋果公司的心意來發(fā)展。
整個電腦業(yè)都在快速地成長，幾乎每家公司都欣欣向榮，時代雜志甚至選擇個人電腦作為本年的"風(fēng)云機(jī)器。"
IBM在1981年進(jìn)入個人電腦市場的舉動，確實(shí)嚇壞了不少競爭者。但I(xiàn)BM的出現(xiàn)似乎對其他廠家非但沒造成傷害，反而有所幫助，因?yàn)镮BM的加入反而增加了這一行業(yè)的信譽(yù)。
對于個人電腦的狂熱，就象高漲的潮汐一樣，IBM的加入把整個產(chǎn)業(yè)的船都抬高起來。
蘋果公司從這個蓬勃的市場獲得的利益比任何一家都多，它仍就是這個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。自從杰伯和華茲尼克在一個停車房草創(chuàng)公司以來，短短五年間，蘋果公司就已名列為優(yōu)秀的"財(cái)星500大企業(yè)"之一，其發(fā)展速度史無前例。
但是就象在動態(tài)的行業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的情況一樣，個人電腦的市場環(huán)境，在1983年6個月里，發(fā)生了戲劇性的變化。
價(jià)格不斷下跌，競爭逐漸激烈，個人電腦業(yè)不再是樂園了。公司一家跟著一家陷入了財(cái)務(wù)困境。
蘋果公司也開始陷入苦戰(zhàn)。當(dāng)時季盈余出現(xiàn)公司有史以來第一次減退。更糟的是，一致看好的麗莎電腦也在市場上蹣跚難行，再也無法恢復(fù)它剛開始的那股沖勁。
難圓的銷售夢
蘋果公司本來預(yù)期能把麗莎大量地銷售給大企業(yè)里的知識工作者，但是市場環(huán)境的變化粉碎了蘋果公司的計(jì)劃。
1983年以前，個人電腦被視為一種可以獨(dú)立作業(yè)的機(jī)器，大公司里的個人購買個人電腦時，甚至連問都不問一聲負(fù)責(zé)管理信息系統(tǒng)的MIS經(jīng)理。
蘋果公司也想用同樣方式銷售麗莎，他們猜想這些人會愿意花上一萬美金購買獨(dú)立的使用系統(tǒng)。然而，事情并沒有這樣順心遂意。
許多公司的MIS經(jīng)理開始對這些難以控制地涌入的個人電腦擔(dān)憂，許多大公司都被這些來自許多不同制造廠商的機(jī)器弄得進(jìn)退維谷。
因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下這些機(jī)器彼此并不相容，不能使用相同的軟件與周邊設(shè)備，也不能連成一個網(wǎng)路以便分享資料與信息。于是MIS經(jīng)理紛紛對這些未經(jīng)授權(quán)而侵入的電腦宣戰(zhàn)，開始恢復(fù)對公司內(nèi)全部電腦資源的控制。
對蘋果公司而言，這是個壞消息，難題對IBM的產(chǎn)品卻是好消息？MIS經(jīng)理多年來一直都向IBM采購，自然非常信任IBM的產(chǎn)品。
因此他們開始成百成千地買進(jìn)大量的IBM個人電腦，蘋果公司卻連企業(yè)的大門都進(jìn)不去；MIS經(jīng)理認(rèn)為麗莎太昂貴了，而且又缺乏網(wǎng)路和信息通訊的能力，而蘋果二號在許多新的應(yīng)用方面，根本就不夠強(qiáng)有力。
在短短的幾個月之間，IBM在企業(yè)界的形象有了戲劇性的轉(zhuǎn)變。對顧客和股票投資分析專家而言，IBM顯然只是深具影響力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；對其他同業(yè)廠商來說，IBM現(xiàn)在成了第一號公敵。
當(dāng)IBM剛推出它的PC（個人電腦）時，蘋果公司在華爾街日報(bào)上登了一則廣告，上面寫著"歡迎！IBM"。
但是現(xiàn)在，蘋果公司想要把擺在門口織著歡迎字樣的門毯收回來了。在蘋果公司位于后伯提諾的總部里，流傳著這樣的一則笑話：
問：什么是全世界最大的一則謊言？
答："歡迎！IBM"。
蘋果重振旗鼓
1983年4月，為了更好地體現(xiàn)麥金納的行銷理念，也為了挽救蘋果公司的困難，麥金納請來了另一位廣告大師李克洛（關(guān)于他的情況，參見第五章）加入蘋果公司，成為最高的執(zhí)行主管。
由于麗莎的銷售情況令人大失所望，麥金塔的地位也就更加重要了。說蘋果公司的未來都寄托在麥金塔上，實(shí)在一點(diǎn)也不過份。
蘋果公司的主管人員對麥金塔的熱誠雖然絲毫未減，但卻為市場情況沮喪不已，當(dāng)時的情況很糟糕，沒有人知道市場會不會接受麥金塔，也沒有人對如何行銷麥金塔有把握。
麥金塔的行銷策略，隨著市場變化無常的波動，已經(jīng)反復(fù)檢討修改了好幾年。但麥金納心中最清楚，無論如何蘋果公司這次一定要將麥金塔打入當(dāng)時的市場。
此外，麥金納還必須解決另外兩個問題。首先，他必須想辦法使公司繼續(xù)賺錢，假如利潤繼續(xù)下降而出現(xiàn)赤字，后果將不堪設(shè)想，不僅公司信譽(yù)掃地，同時也會喪失在市場上的地位。
其次則是挽救麗莎，產(chǎn)品的成功有連鎖的效果，如果公司的一項(xiàng)產(chǎn)品失敗了，那么連帶的也會失去顧客對下一項(xiàng)產(chǎn)品的信心。麗莎的問題一天不解決，零銷商及相關(guān)人士就會繼續(xù)為它擔(dān)憂，因而分散對麥金塔的注意力。
柳暗花明
當(dāng)這一切都正在進(jìn)行的時候，蘋果公司開始在市場上聽到一些好消息。最新型的蘋果二號電腦，賣得好極了。
"蘋果二號E型"在1982年的銷售量大約是30萬部。但到了1983年，卻增到70萬部。蘋果公司的行銷經(jīng)理開始了解到，麥金塔或許根本不會使蘋果二號成為陳舊的廢物。
蘋果二號的業(yè)績不停上升，IBM早已踏入市場，麥金塔正在振翅起飛，但是一般人仍然繼續(xù)購買蘋果二號。蘋果公司的行銷人員開始相信，蘋果二號具有生生不息的生命力。
從此，一度被認(rèn)為蘋果公司內(nèi)部兩個互相競爭的產(chǎn)品，麥金塔和蘋果二號開始各自建立起彼此的不同領(lǐng)域。幾年前，蘋果公司的經(jīng)理人員預(yù)測麥金塔和蘋果二號的價(jià)位都會在1000到2500美元之間，但是現(xiàn)在兩者的價(jià)格越差越大了。
蘋果二號的售價(jià)不斷下跌，麥金塔的開發(fā)成本卻不斷上升，麥金塔將必須以兩千至兩千五百元美金的價(jià)格出售，遠(yuǎn)超過"蘋果二號"的價(jià)位范圍。
蘋果二號和麥金塔的目標(biāo)市場也開始區(qū)分。蘋果二號的銷售目標(biāo)日漸趨向"垂直市場"。從1976年推出以來，軟件公司早已為這種電腦設(shè)計(jì)了上千種應(yīng)用程式，適用于上千種的專業(yè)用途上。而麥金塔則以知識工作者的"水平市場"為目標(biāo)。
大約就在這段時間，麥金塔計(jì)劃出乎意料地從IBM獲得了好處。IBM過去二年在個人電腦市場上的表現(xiàn)幾乎是無缺點(diǎn)，但現(xiàn)在卻開始犯錯誤了。
其中之一是，IBM的"小PC"表現(xiàn)不如預(yù)期的好。小PC 的玩具式鍵盤和有限的記憶容量，都令零售商和顧客大失所望。大家開始了解到IBM并非無可匹敵和也并非永遠(yuǎn)的贏家。
更棒的是，小PC的失敗讓蘋果公司在麥金塔的定位上，享有更多的彈性。要是小PC銷售成功，大家不免會把麥金塔與小PC拿來作比較——雖然二者是兩種截然不同的機(jī)器，更以不同的市場為目標(biāo)。若真如此的話，要想將麥金塔作適當(dāng)?shù)亩ㄎ粚⒎浅＠щy，現(xiàn)在這個問題就不復(fù)存在了。
麥金塔的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員
這一嶄新的環(huán)境提供了蘋果公司和麥金塔一個很好的機(jī)會；電腦產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的各個成員，特別是大公司的技術(shù)人員，不再對IBM存有幻想，因此開始找尋IBM個人電腦的代替品。
麥金納了解到了這個事實(shí)，并且開始努力爭取基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的成員，將他們轉(zhuǎn)變成為麥金塔的信徒。
麥金納向行銷人員解釋說，與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的技術(shù)人員充分合作，對個人電腦的生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員的支持，沒有一種個人電腦——不論它的功能有多強(qiáng)大，設(shè)計(jì)有多進(jìn)步——能在市場上獲勝。
一定要有軟件設(shè)計(jì)師為電腦寫程式，一定要有零售商在貨架上提供展示空間，一定要有產(chǎn)業(yè)分析人員在他們的通訊上加以褒揚(yáng)：一項(xiàng)產(chǎn)品如果能贏得基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)這些成員的支持，差不多就可以確定會在市場上獲勝。
爭取基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成員的運(yùn)作就象連鎖反應(yīng)一樣，有關(guān)新產(chǎn)品的消息藉口耳相傳散播開來，于是產(chǎn)生對這新產(chǎn)品的熱潮；
如果有程序設(shè)計(jì)師為一種新機(jī)器設(shè)計(jì)軟件，零售商就可能代為經(jīng)銷；如果有許多零售商經(jīng)售這種電腦，產(chǎn)業(yè)分析人員和新聞記者會把它捧成一個贏家；產(chǎn)品就會因此得以建立聲勢與信譽(yù)。
而這樣的產(chǎn)品，對那些被新科技和不斷變動的市場所困惑的顧客而言，安全性比較高，值得一試。
因此，麥金納指出，蘋果公司也需要軟件公司的支持，因?yàn)樵谶@方面，他們過去的關(guān)系做得不太好，現(xiàn)在需要彌補(bǔ)。
最早的時候，蘋果公司曾是軟件工業(yè)的寵兒，人人都要為蘋果二號設(shè)計(jì)軟件。但蘋果公司被成功沖昏了頭腦，變得自以為了不起。在開發(fā)蘋果二號和麗莎方面，產(chǎn)品推出之前，蘋果公司沒有讓軟件公司預(yù)先配合開發(fā)工作。軟件設(shè)計(jì)師于是紛紛開始將注意力轉(zhuǎn)到IBM的小PC上。
現(xiàn)在，蘋果公司希望能扭轉(zhuǎn)劣勢，經(jīng)理人員和工程師帶著前所未有的謙遜態(tài)度拜訪許多軟件開發(fā)公司，要求他們?yōu)辂溄鹚_發(fā)程序，并答應(yīng)協(xié)助并支援他們的開發(fā)工作。最后大約有100家公司簽了約。
麥金納還讓克羅利到全國各地拜訪了所有的蘋果經(jīng)銷商。到了產(chǎn)品推出的時候，大約有4000個經(jīng)銷商已接受有關(guān)使用麥金塔的訓(xùn)練。蘋果公司不但為麥金塔爭得了貨架上的展示地位，更重要的是，它也在經(jīng)銷商的心中贏得一席之地。
任務(wù)完成了，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的所有成員已經(jīng)與麥金塔團(tuán)結(jié)一致，各就各位了。
黑暗中的明燈
在籌備宣傳和公共關(guān)系計(jì)劃時，麥金納為蘋果公司的行銷人員制定了一個最高的指導(dǎo)原則：要使麥金塔成為個人電腦業(yè)的第三個產(chǎn)業(yè)標(biāo)志。麥金納認(rèn)為在個人電腦產(chǎn)業(yè)的八年歷史中，只有兩個產(chǎn)品稱得上是產(chǎn)業(yè)標(biāo)志：蘋果二號和IBM 個人電腦。雖然麥金塔不可能在一夜之間成為另一個產(chǎn)業(yè)標(biāo)志，蘋果公司卻要及早播下這樣的一個想法。
為了使顧客和新聞界相信麥金塔的確是一個新標(biāo)志，麥金納要求蘋果公司不斷強(qiáng)調(diào)它的產(chǎn)品特性。麥金塔的行銷人員要讓大眾明白麥金塔與其他個人電腦有根本上的差異。
行銷人員問麥金納，怎么才能做到這一點(diǎn)？麥金納大聲回答：找出麥金塔的優(yōu)點(diǎn)，然后反復(fù)地加以強(qiáng)調(diào)，這就是辦法。
比如在與新聞界見面的時候，你要增加了幾項(xiàng)有關(guān)麥金塔的特殊信息。對刊物，要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)麥金塔的自動化工廠。這個工廠，使用最新的機(jī)器人生產(chǎn)設(shè)備，每27秒鐘就能生產(chǎn)一部麥金塔。
這樣的報(bào)道很適合現(xiàn)在的市場環(huán)境，麥金納進(jìn)一步解釋到，許多人正為美國公司的制造能力感到憂慮。當(dāng)時，美國在機(jī)器人和其他制造科技上似乎已經(jīng)輸給了日本。
這樣"麥金塔"的工廠就象黑暗里的一盞明燈，就會引人注意，因?yàn)槲覀兊墓S設(shè)在加州的佛里芒（Fremont），而通用汽車公司則剛在那里關(guān)閉了一家汽車工廠，這正是一個新產(chǎn)業(yè)取代舊產(chǎn)業(yè)的最佳案例。
這個情形賦予麥金塔一個更高的形象，麥金塔不僅僅是一部電腦，它已經(jīng)成為美國未來的象征。
美國現(xiàn)在需要自信，而我們能通過"麥金塔開發(fā)小組"的精神增強(qiáng)他們的自信。這個由12位年輕人組成的小組，四年來，他們?nèi)找共煌５毓ぷ�，為麥金塔貢獻(xiàn)了他們的才智。這將說明蘋果公司是一家為美國創(chuàng)造未來的公司。
況且蘋果公司早已有了一個以杰伯的故事為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，要將麥金塔的故事建立在這個形象上。我們要讓公眾明白蘋果公司是公眾愿意看到的那種公司，它的職員既年輕又充滿活力，更具有創(chuàng)造精神。
麥金納的話讓行銷人員茅塞頓開。利用這些故事，再加上其他的訊息，蘋果公司把麥金塔變成一場巨大的新聞媒體事件。
在產(chǎn)品正式上市的幾個月前，麥金塔的經(jīng)理人員就讓主要新聞人士仔細(xì)看過麥金塔。以后他們又巡回拜訪新聞界，并以麥金塔的上市酒會帶入高潮。
發(fā)表會的當(dāng)天，蘋果公司寄出了3000份新聞簡報(bào)資料，每一份資料不但包括照片和新聞稿，還有一件麥金塔運(yùn)動衫。
經(jīng)過5年的辛勤工作，麥金塔終于跨出蘋果公司而踏入外面的世界。
廣告策略——出乎意料的成功
麥金塔的廣告策略由兩大部分組成："一九八四"篇電視廣告算一部分，其他的屬于另一部分。
"一九八四"篇電視廣告，是由夏狄（Chiat）廣告公司所創(chuàng)造的，借用了英國小說家歐威爾（George Orwell）經(jīng)典之作《一九八四》一書中的形象。它與所有其他公司都不同的獨(dú)特廣告，僅在1984年的超級杯美式足球大賽時播放了一次，但卻成了多年來最受人談?wù)摰囊恢V告片。
在蘋果公司的內(nèi)部，這個廣告也曾引起一陣辯論與爭議。
這則廣告是在倫敦制作的，耗資50萬美元，卻差點(diǎn)在播放之前就被扼殺了。
開始董事會的大部分成員并不喜歡這個廣告，并指令"麥金塔"的經(jīng)理人員設(shè)法把他們預(yù)購的電視廣告時間及時賣掉。
但是，運(yùn)氣來了擋也擋不住，竟然找不到買主，這個廣告只好如期播出了。
這則廣告片引起了極大的回響，廣告業(yè)界每個人都在談?wù)撍�，�?bào)紙也競相為文報(bào)道，電視新聞節(jié)目把這則廣告片當(dāng)作新聞事件播出。
這給麥金塔帶來了更多的曝光機(jī)會，公司內(nèi)的懷疑者這時終于認(rèn)識到這一廣告片的成功。
其他的麥金塔廣告卻采用了完全不同的方式。這些廣告不論是印刷媒體或電視廣告，都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，明顯地指出產(chǎn)品特性，同時還直接把麥金塔和IBM個人電腦之間做了比較。
在麥金塔的廣告上，蘋果公司又回到了具體事實(shí)上。廣告預(yù)算有一大部分是用在長達(dá)20頁的雜志廣告上，包括財(cái)星、時代和商業(yè)周刊等十大雜志。這些廣告都充滿了有關(guān)麥金塔的事實(shí)和數(shù)字。在其中一頁上，是一張顯示麥金塔內(nèi)部的切面圖。在另一個四頁的單元里，顯示出如何使用麥金塔。
這些雜志廣告極為成功，在所有刊登過的廣告中享有最高的記憶比率。蘋果公司把這些廣告加印了許多份，用來做零售店里的宣傳品。
這些廣告圓滿達(dá)成了任務(wù)，促進(jìn)了麥金塔與其他電腦的差異化，成功完成了麥金塔的產(chǎn)品定位。
ONCE MORE，麥金塔還會再現(xiàn)嗎？
蘋果公司本來希望在產(chǎn)品發(fā)表會后的100天以內(nèi)賣出五萬部麥金塔，但是事實(shí)上，總共賣出了七萬五千多部，由此可見，這個行銷計(jì)劃奏效了。麥金塔成功地以一種獨(dú)特的方式推出上市。在市場上達(dá)到了一個獨(dú)特的存在地位。
事后有人問麥金納，蘋果公司的"麥金塔計(jì)劃"的策略定位是什么？麥金納回答，就跟大多數(shù)的情形一樣，麥金塔的產(chǎn)品定位不是三言兩語就說得清楚的，也找不到一句適當(dāng)?shù)目谔柦忉尩妹靼住?BR> 因?yàn)辂溄鹚亩ㄎ辉醋栽S許多多的因素：顧客認(rèn)為這個產(chǎn)品擁有先進(jìn)的技術(shù)，又容易使用；經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷它；軟件業(yè)者喜歡為它設(shè)計(jì)程序。麥金塔是在全世界唯一的自動化個人電腦工廠中生產(chǎn)；是由一群有創(chuàng)意的年輕工程師所設(shè)計(jì)的。所有這些事情加起來，才構(gòu)成一個產(chǎn)品定位。
從許多方面來說，新產(chǎn)品發(fā)表是行銷過程中的最容易做的事，就象生孩子一樣，分娩在當(dāng)時似乎很困難，但是養(yǎng)育一個孩子卻更為困難。成長是一個變動、試驗(yàn)和適應(yīng)的過程，雙親必須隨時提供孩子指導(dǎo)、支持和紀(jì)律。產(chǎn)品的生命也是一樣。
麥金納進(jìn)一步指出，蘋果公司在行銷上還有許多要學(xué)習(xí)的。蘋果公司是一家杰出的產(chǎn)品開發(fā)公司，電腦界里沒有人比它更好。蘋果公司在促銷方面也是一家表現(xiàn)優(yōu)秀的公司，它能舉辦最好的宴會，也能爭取到許多有利的新聞報(bào)道。
但是在產(chǎn)品開發(fā)與促銷之間，還有許多行銷的工作要做。
舉例來說，行銷經(jīng)理人必須選擇目標(biāo)市場，想出滿足這些市場需求的解決方法。比如麥金塔的行銷策略，在產(chǎn)品發(fā)表會的前后，都經(jīng)過了不少的演變。
在許多方面，早期的麥金塔只是開發(fā)新產(chǎn)品的工具，蘋果公司把麥金塔推出市場，又不斷地接受市場和顧客的反饋信息，這樣才能一步試驗(yàn)新的策略和改進(jìn)產(chǎn)品。
麥金塔上市以后不到一年，蘋果公司就又推出了激光復(fù)印機(jī)和網(wǎng)路系統(tǒng)作業(yè)能力，促使麥金塔能適用于辦公室的應(yīng)用范圍。以后又繼續(xù)推出一系列新型產(chǎn)品及與之緊密配合的軟件。
那么，你還能再創(chuàng)造類似麥金塔的成功嗎？麥金納對此回答到，象這樣的問題只有時間才能回答。
事實(shí)上，美國的整個高科技界都面臨許多重大挑戰(zhàn)，特別是來自日本和西歐高科技的挑戰(zhàn)，日本在半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)等技術(shù)領(lǐng)域都趕上并超過了美國。
在電腦產(chǎn)業(yè)里，沒有一件事情是確定的，也沒有一件事是一成不變的，科技在繼續(xù)變化，市場在繼續(xù)變化。我們的行銷理念也會繼續(xù)變化。這就是動態(tài)產(chǎn)業(yè)里的動態(tài)人生。